Sæt prisen rigtigt

Test B

Resultat

Lønkonto

1,00 euro

17%

Kreditkort 2

2,50 euro

2%

Lønkonto + Kreditkort

2,50 euro

81%

I gruppe B tilføjede man kreditkortet som et særskilt alternativ til samme pris som det kombinerede tilbud (lønkonto plus kreditkort). Blot 2 procent af respondenterne valgte alternativet med kun kreditkort, og andelen af respondenter, der valgte det kombinerede alternativ, steg fra 59 til 81 procent. Den gennemsnitlige månedlige indtægt pr. kunde steg fra 1,89 euro til 2,42, en stigning på 28 procent. Uden nogen form for prisforhøjelse! Det eneste, der havde forandret sig, var den måde, tilbuddet var udformet på. Banker har mange kunder. Hvis banken i testen har en million kunder, lander indtægtsstigningen på 530.000 euro om måneden eller 6,36 millioner om året – indtægter, der i realiteten er skabt ud af ingenting.

Ifølge klassisk nationaløkonomisk teori er det helt ulogisk. Ved at tilføje et alternativ, som stort set ingen er interesseret i, har man på drastisk vis øget respondenternes villighed til at vælge det kombinerede alternativ. Hvordan kan den forandring i købsadfærd forklares? ”Nullets magi” er en mulig forklaring. Kreditkortalternativet koster det samme som det kombinerede alternativ, og derfor opfatter kunderne det, som om de får ekstra værdi uden at betale mere. Det er en fristelse, ikke mange kunder kan modstå, og derfor vælger de det kombinerede alternativ. Ankereffekten kan også spille en rolle her. I test B koster to af de tre alternativer 2,50 euro, hvilket løfter den sammenlagte ankerpris og på den måde skaber højere betalingsvilje.

Det følgende eksempel er hentet i telekommunikationsverdenen. I den første test kunne deltagerne vælge mellem to forskellige alternativer: et med en basispris på 25 dollars om måneden og yderligere betaling for opkald ud over basispakken og et med en fast pris på 60 dollars uanset forbrug. 78 procent af deltagerne valgte det billige alternativ, mens de resterende valgte det dyre. Gennemsnitsindtægten pr. bruger endte i denne test med at blive 32,80 dollars. I den anden test skulle deltagerne vælge mellem tre forskellige oplæg med priser på 25, 50 og 60 dollars. Den højeste og den laveste pris var uforandret; den eneste forskel var, at man havde lagt yderligere et alternativ ind mellem de to andre. Der skete, som du måske allerede har gættet, noget, der minder om det ovenstående bankeksempel. I den anden test valgte kun 44 procent af respondenterne det billigste alternativ, sammenlignet med 78 procent i den første test. Næsten lige så mange (42 procent) valgte det nye midterste alternativ til 50 dollars, og de resterende 14 procent valgte det dyreste alternativ. Gennemsnitsindtægten pr. bruger steg til 40,50 dollars, 23 procent mere end i den første test – hvilket er en betydelig indtægtsstigning. Hvad kan være forklaringen på, at så mange vælger det midterste alternativ i dette eksempel? Her kommer fire hypoteser:

Usikkerhed

Kunderne ved ikke, hvor stort deres månedlige forbrug er, så de sætter deres lid til ”den magiske midte”.

Kvalitetsforventninger

Kunden tænker: ”Det kan umuligt være et godt produkt, når basisprisen er så lav”.

Sjælefred/risikoaversion

”Hvis jeg nu bliver nødt til at ringe rigtig meget, bliver det dyrt med den lave basispris og de høje variable udgifter”.

Status

”Jeg har råd til det”.

I virkeligheden arbejder disse motivationskræfter ikke hver for sig, de spiller snarere sammen som et orkester. De to eksempler, vi har set på her, viser tydeligt, at psykologiske effekter er både relevante og vigtige i forbindelse med prissætning og sortimentsplanlægning. Små forandringer i sortiment eller prisstruktur kan, uden øgede omkostninger, få stor indflydelse på indtægter og overskud.

person, tilsyneladende helt tilfældigt, der spontant sagde, at bilens værdi var ”x”. Efter at personen havde nævnt 3.800 som prisanker, mente deltagerne i undersøgelsen, hvor 60 bileksperter deltog, at bilen var 3.563 dollars værd. Men da personen i stedet påstod, at bilen var 2.800 dollars værd, landede eksperternes skøn i gennemsnit på 2.520 dollars. En tilsyneladende spontan kommentar fra en vilkårlig person, der tilfældigvis var til stede, havde så stor indflydelse på eksperterne, at der opstod en forskel på 1.043 dollars i deres vurdering af nøjagtig den samme bil, altså en forskel på 32 procent, hvis man tager udgangspunkt i den gennemsnitlige ankerpris i studiet. Man har set lignende effekter i mange andre undersøgelser. Forskernes konklusion er, at ”et prisanker er et særdeles relevant fænomen, som det er svært at komme uden om”.

Midtens magi eller kunsten at købe en hængelås
”Midtens magi” er anden interessant prisankereffekt. Den måde, forbrugere opfatter en pris på i forhold til andre priser, har stor indflydelse på deres adfærd. En pris på 100 kroner kan udløse vidt forskellige reaktioner, alt efter om det er den højeste, laveste eller midterste pris i et sortiment. På samme måde påvirkes forbrugerens valg af, hvor mange alternativer der er i sortimentet.

Forestil dig, at du vil købe en hængelås. Ville du på stående fod vide, hvad en rimelig pris for en hængelås er? Næppe. Forestil dig så, at du i butikken finder ud af, at prisen på hængelåse ligger i intervallet 40-200 kroner – hvilken hængelås ville du så vælge? Den til 200 kroner vælger du sikkert kun, hvis du har meget høje krav til sikkerhed, men du vælger formentlig heller ikke låsen til 40 kroner, da den lave pris vil gøre dig skeptisk i forhold til kvaliteten. Du vil med stor sandsynlighed vælge en lås i intervallet 80-100 kroner.

Hvad kan vi lære af det? Jo, når en køber ikke kender prisintervallet for en produktkategori eller ikke har meget specifikke krav (fx høj kvalitet, lav pris), vil køberen være tilbøjelig til at søge sig ind mod midten af skalaen. Hvad betyder det for sælgeren? Helt enkelt, at man kan bruge sortimentets prisinterval til at styre forbrugeren hen mod et vist prisniveau og væk fra andre. Hvis priserne på ovenstående hængelåse havde ligget i intervallet 80-250 kroner, ville du formentlig have været villig til at betale mere for din hængelås. Det ville have givet sælgeren større omsætning og større overskud.

Hverken den dyreste vin eller den billigste
Vi kan iagttage samme adfærd, når restaurantgæster skal vælge vin. Efter at have studeret vinkortet vælger de fleste en vin, der ligger i midten af prisskalaen. Kun få sigter sig ind på det dyreste eller billigste alternativ. Midten har en særlig, næsten magisk, tiltrækningskraft. Det samme gør sig gældende, når vi studerer retterne på et menukort. Lad os sige, at restauranten har forretter i prisintervallet 100-200 kroner, og at retten til 180 står for 20 procent af efterspørgslen. Hvis restauratøren så tilføjer en forret til 250 kroner, vil antallet af solgte forretter til 180 kroner formentlig stige. Og hvis restauranten tilføjer en forret med en lavere pris end den, der indtil nu har været billigst, vil salget af den nu næstbilligste forret formentlig stige, selv om den forinden kun var interessant for et fåtal af gæsterne. Forklaringen er enkel. Prisen på den forret, der tidligere var billigst, har nu nærmet sig midten.

Jo mindre en køber objektivt ved om kvaliteten af et produkt og priserne i produktsegmentet, desto større tiltrækningskraft får ”den magiske midte”. Man kan faktisk hævde, at det er en effekt af rationel adfærd, da kunden forsøger at træffe den bedste beslutning ud fra en meget begrænset mængde information. Ved at vælge noget fra midten af prisintervallet mindsker køberen risikoen for at købe noget af dårlig kvalitet, og der er kun lille risiko for, at man betaler for meget. Man kan ved hjælp af prisintervallet uddanne sin kunde i, hvad et produkt er værd, uden at lægge sig fast på et bestemt prispunkt. Ønsker du en lavere pris? Udmærket, så skal du bare vælge en vin lidt længere nede på kortet. Man skal i øvrigt altid anbringe de dyrere vine øverst; de skaber et anker, og kunden stopper tit på sin vej ned over listen, når vedkommende støder på en vin, der passer til det planlagte budget.

Sælgere skal dog være forsigtige med at gå for langt med at udnytte denne effekt. Man skal være varsom med at sætte ekstremt høje eller ekstremt lave ankerpriser. En meget høj pris kan skræmme kunder med et begrænset budget væk, og meget lave priser kan vække mistænksomhed hos kunderne omkring kvaliteten og kan således også virke afskrækkende.

Et usælgeligt produkt, der genererer overskud
Prisankereffekten betyder, at det kan være værd at have et produkt i sit sortiment, selv om ingen køber det. Lad os illustrere det med et eksempel. En kunde kommer ind i en taskebutik for at købe en ny kuffert. Ekspedienten spørger, hvor meget kunden har tænkt sig at bruge.

”Omkring 2.000”, siger kunden.

”Vi kan godt finde en god kuffert til den pris”, siger ekspedienten. ”Men må jeg ikke lige vise dig nogle af vores allerbedste kufferter, inden jeg viser dig de andre?” spørger hun derefter. ”Det er ikke, fordi jeg vil prakke dig en mere eksklusiv kuffert på; jeg synes bare, du skal kende hele vores sortiment”.

Så tager hun en kuffert til 9.000 kroner frem. Hun betoner, at det virkelig er en top-of-the-line-model, både hvad angår kvalitet, design og varemærke. Derefter vender hun tilbage til produktet i kundens ønskede prisleje, men viser desuden et par modeller til lidt højere priser, mellem 2.500 og 3.000 kroner. Hvordan vil kunden nu reagere? Det er ret sandsynligt, at kunden vil købe en kuffert i 2.500-3.000-kroners klassen og ikke et produkt i vedkommendes oprindelige prisklasse omkring 2.000. Ankereffekten, som kufferten til 9.000 kroner skabte, har forhøjet kundens betalingsvilje. Selv om butikken aldrig sælger kufferten til 9.000 kroner, vil man takket være dens ankereffekt tjene penge på at have den i sit sortiment.

At skabe knaphed
En af de smarteste salgsmetoder, der findes, er at skabe indtryk af, at der er knaphed på noget. Hvis en kunde får indtryk af, at noget kun findes i en begrænset mængde, styrkes tilskyndelsen til at slå til og købe, mens det er muligt. I et butikseksperiment udført i USA så en gruppe handlende et reklameskilt for Campbell-Soup med teksten ”Maks. 12 dåser pr. person”. En anden gruppe så et skilt med teksten ”Ingen maks.-grænse pr. person”. De handlende i den første gruppe købte i gennemsnit 7 dåser, mens deltagerne i den anden gruppe kun købte halvt så mange. Her er det ikke kun ankereffekten, der er på spil – i form af skiltet, der antyder, at det er normalt at købe 12 dåser suppe – men også hamstringseffekten. De handlende fortolker det første skilt, som om varen snart vil være udsolgt. Samme reaktion opstår ved lange køer til benzintanke eller biografen. I lande med planøkonomi er der konstant mangel på forskellige varer og køer overalt. Folk køber alt, de kan få fingre i, eftersom man aldrig ved, hvad der vil ske, og hvornår noget vil være fuldstændig udsolgt.

I en Louis Vuitton-butik i Sainsbury er der et skilt med teksten ”Max. to tasker pr. person”. I praksis er det naturligvis et helt intetsigende skilt, for man kan jo bare gå ud af butikken og ind igen, hvis man vil købe mere end to tasker, men det skaber på særdeles effektiv vis en forestilling om, at lageret er begrænset, og at det her virkelig er et tilbud, hvor det gælder om at slå til med det samme.

Sælg mere ved at tilbyde flere alternativer
Hos Simon-Kucher & Partners har vi gang på gang kunnet konstatere, at en introduktion af flere alternativer kan føre til stigende salg og styre efterspørgslen i retning af dyrere produkter. Det er en af de mest forbløffende opdagelser, forskningen i adfærdsbaseret prissætning har givet os. Nedenfor ses resultatet af et studie med to setups af alternativer. I test A kunne respondenterne vælge mellem en lønkonto for 1 euro om måneden og en lønkonto plus kreditkort for 2,50 euro om måneden. I denne testgruppe valgte 59 procent det kombinerede alternativ og 41 procent alternativet, der kun indeholdt en lønkonto.

BANKTJENESTER MED TO ELLER TRE ALTERNATIVER

Test A

Resultat

Lønkonto

1,00 euro

41%

Lønkonto + Kreditkort

2,50 euro

59%

Hvornår bedømmer forbrugere udelukkende et produkt på dets pris? Der er større chance for, at pris opfattes som en indikator for kvalitet, når køberen er usikker på produktets egentlige kvalitet, fx når man køber noget i en kategori, der er helt ny for én, eller når man køber udvalgsvarer. Forbrugere er tilbøjelige til at beslutte sig for købet ud fra prisen, hvis den absolutte pris ikke er særlig høj, hvis de ikke har overblik over alternativerne, eller hvis de er under tidspres.

Der findes mange empiriske eksempler på, at pris fungerer som kvalitetsindikator, og på, hvordan dette er koblet til den positive del af efterspørgselskurven. Effekten gør sig gældende for så forskellige produkter som møbler, tæpper, shampoo, tandpasta, kaffe, syltetøj og radioer. Forskere har noteret stigende salg efter prisforhøjelser på næsespray, strømpebukser, blæk og elektronikvarer. Fx steg salget af en elektrisk barbermaskine til det firedobbelte, da producenten hævede prisen markant for at komme tættere på markedslederen, Braun. Prisforskellen var stadig mærkbar, men nu var prisen ikke længere så lav, at man kunne fortolke den som et tegn på, at det var en dårlig barbermaskine.

Vi har observeret lignende effekter i servicesektoren, ikke mindst for restauranter og hoteller, men også i business-to-business. Et softwarefirma solgte cloudtjenester til virksomheder til en ekstremt lav månedspris på 19,90 dollars pr. arbejdsstation. Konkurrentens tilsvarende produkt kostede over 100 dollars. Nogle måneder efter lanceringen fortalte den administrerende direktør for virksomheden, at ”de små virksomheder elsker os virkelig for vores priser. De har aldrig før haft råd til den type software. Men de større virksomheder nærer mistro til os på grund af vores pris. De lave priser hæmmer vores salg i stedet for at fremme det”.

For denne virksomhed bestod løsningen i at arbejde på produkt- og prisdifferentiering. Man udvidede produktet med nye tjenester og tilbød den pakke til større virksomheder til en betydelig højere månedspris. Pakken var stadig relativt billig, men nu harmonerede prisen bedre med normale pris-værdi-forestillinger. Med denne ændring slap virksomheden af med de negative associationer, som den lave pris havde givet.

Prisens placeboeffekt
Når prisen fungerer som kvalitetsindikator, kan effekterne nogle gange strække sig videre end til det grundlæggende opfattelsesniveau og skabe rigtige placeboeffekter. En placeboeffekt er en faktisk forbedring hos en patient, der har modtaget en behandling uden egentlig medicinsk værdi. I en undersøgelse testede deltagerne smertestillende piller i forskellige prisklasser. En gruppe så et prismærke med en høj pris, en anden gruppe så et prismærke med en lav pris. Samtlige deltagere i høj pris-gruppen oplevede, at medicinen var særdeles effektiv. I lav pris-gruppen oplevede kun halvdelen af deltagerne, at medicinen havde effekt. Det forholdt sig dog sådan, at begge grupper havde fået placebopiller med C-vitaminer, der ikke har nogen smertestillende virkning. Den eneste forskel mellem grupperne var den pris, de fik at se.

Et andet studieresultat: Efter at havde drukket en energidrik til 2,89 dollars opnåede en gruppe idrætsfolk betydelig bedre træningsresultater end den gruppe, der drak nøjagtig samme drik prissat til 89 cent. Det mest forbløffende resultat stammer dog fra en undersøgelse, hvor man studerede de intellektuelle færdigheder hos to grupper: ”De deltagere, der drak en energidrik, de havde købt til nedsat pris, fik dårligere resultater i en puslespilstest end de deltagere, der havde købt samme drik til normalpris”. Pris kan altså have betydelige placeboeffekter.

Pris som desarmeret våben
Når prestige, kvalitet og placeboeffekter optræder på et marked, har det stor betydning for såvel prispositioneringen som priskommunikationen. Pris er et konkurrencedygtigt våben, men hvis en producent forsøger at øge sin markedsandel ved hjælp af aggressiv prissætning, kan det sagtens slå fejl. Det kan ikke udelukkes, at såvel enhedssalget som markedsandelen rent faktisk falder i stedet for at stige. Det kan være vanskeligt for nye og ukendte leverandører og varemærker at komme ind på markeder, hvor disse fænomener er til stede. Et forsøg på at lokke kunderne til sig med lave priser vil ikke fungere. Effekterne forklarer også, hvorfor rabatter på no name-produkter og svagere varemærker ikke fungerer: Kunderne associerer lavere pris med dårligere kvalitet eller mindre status. Volkswagens Phaeton var ifølge bileksperter en rigtig god luksusbil, der objektivt befandt sig i samme klasse som BMW, Mercedes og Audi. Men Phaeton var ikke ladet med tilstrækkelig stor prestige og derfor solgte den dårligt. Varemærket Volkswagen, der er yderst stærkt i virksomhedens massemarkedssegment, kunne ikke bære et produkt i luksussegmentet. End ikke lave priser og leasingomkostninger var i stand til at øge salget af Phaeton. Havde man tilbudt lignende lave priser på et stærkt varemærke, ville det have fået salget til at eksplodere, da den høje normale pris allerede ville have konsolideret opfattelsen af et stærkt varemærke og af kvalitet.

Hvad kan en virksomhed gøre, når man ikke kan bruge pris som våben i konkurrencekrigen? Den bedste metode kan være at positionere sit produkt i en prisklasse, der korresponderer med produktets sande kvalitet, og derefter leve med lidt lavere salgstal i begyndelsen. Det kræver dog en ordentlig dosis tålmodighed, da kunderne først skal lære produktet, dets kvaliteter og forholdet mellem pris og værdi at kende. Det var nøjagtig den situation, Audi befandt sig i 1980’erne, og det tog 20 år at nå til et punkt, hvor varemærket fik den pris og prestige, det fortjener.

Prisankereffekter
Hvad kan en køber gøre, hvis vedkommende hverken har viden eller midler til at foretage en kvalificeret bedømmelse af et produkts kvalitet – for slet ikke at tale om kendskab til prisintervallet i produktkategorien? Én metode er at skaffe sig information ved hjælp af grundig research på internettet, forbrugertests eller ved at spørge sig for hos venner og bekendte. Det er unægtelig en temmelig tidskrævende fremgangsmåde, som passer bedst i forbindelse med større køb, fx af en ny bil. Men hvad skal køberen gøre, når det drejer sig om noget, der har meget mindre værdi, og hvor det ikke kan betale sig at bruge en masse tid på research? Jo, i det tilfælde kan købere lede efter fikspunkter eller ”ankre”.

Her er en gammel historie om effekten af et prisanker. I 1930’erne drev to brødre, Sid og Harry, en tøjbutik i New York. Harry syede, og Sid solgte. Hvis Sid opdagede, at en kunde kunne lide et jakkesæt, spillede han dum. Når kunden spurgte om prisen, råbte Sid til Harry:

”Harry, hvad er det nu, det her jakkesæt koster?”

”Det fine jakkesæt? 42 dollars”, råbte Harry tilbage.

Sid lod, som om han ikke forstod det eller hørte dårligt.

”Hvad sagde du?”

”42 dollars!” råbte Harry igen.

Derpå vendte Sid sig om mod kunden og sagde, at jakkesættet kostede 22 dollars. Kunden smækkede uden at tøve 22 dollars op på disken og forlod skyndsomt butikken med jakkesættet. Brødrenes prisanker havde fungeret som planlagt.

Denne fremgangsmåde kan også fungere ved større køb, især hvis den kombineres med en form for prestigeeffekt. To unge byggearbejdere i Californien var frustrerede over, at de ikke måtte melde sig ind i den lokale fagforening, og besluttede derfor at starte eget firma. I stedet for bare at kalde sig murere beskrev de sig selv som ”europæiske murere, specialister i marmor og sten”. For at styrke det billede målte de i forbindelse med potentielle opgave op i centimeter og meter. Derefter diskuterede de to kolleger resultaterne på tysk, indtil kunden spurgte, hvad i alverden de havde gang i.

”Jeg forstår ikke, hvorfor han mener, at den her terrasse skal koste 8.000 dollars”, sagde mureren, der havde målt op, hvorefter han trak kunden til siden. ”Jeg tror mellem os sagt, at vi kan gøre det for 7.000 dollars”. Efter lidt mere diskussion med kunden og lidt mere ævl og kævl på tysk accepterede kunden tilbuddet på 7.000 dollars.

På denne måde lykkedes det de to nyankomne mænd at skabe en solid virksomhed i USA, indtil en af dem forlod branchen for at gå nye veje. Den unge mand, der målte op på byggepladsen, var en østrigsk bodybuilder ved navn Arnold Schwarzenegger.

Vidt forskellige informationskilder kan vise sig at fungere som prisankre. Og det behøver ikke at være en bevidst proces; det er tit sådan, at vi som købere bruger et prisanker ubevidst. Men det er ikke kun forbrugere, der påvirkes af prisankre, det er en effekt, der også kan påvirke fagfolk. I en undersøgelse fik nogle bileksperter besked på at værdisætte en brugt bil. Ved siden af bilen stod en

Prisens prestigeeffekt
Man har traditionelt set ment, at prisens betydning i købsbeslutningen udelukkende er koblet til køberens budget. Efterspørgselskurven har negativ hældning, hvilket betyder, at jo højere prisen er, desto mindre køber kunderne. Der er dog undtagelser fra denne regel, hvilket har ført til en del irrationelle konsekvenser.

I klassikeren The Theory of the Leisure Class påviste nationaløkonomen og sociologen Thorstein Veblen så tidligt som i 1898, at priser kan signalere social status og prestige og dermed give køberen yderligere et niveau af nytte, psykosocial nytte – også kaldet snobeffekt. Prisen bliver i sig selv en indikator for luksusprodukters kvalitet og eksklusivitet. En Ferrari ville ikke være en Ferrari, hvis den kun kostede 500.000 kroner. Efterspørgselskurven for sådanne produkter har positiv hældning, i det mindste inden for et vist interval. Det betyder altså, at højere priser kan føre til øget salg. Overskuddet stiger ikke alene på grund af højere dækningsbidrag pr. enhed, men også fordi man sælger flere enheder. Det er en kraftfuld kombination, der giver en rigtig overskudseksplosion.

Der findes masser af eksempler. Fx arbejdede Simon-Kucher for nogle år siden med en svensk producent af glasvarer, der havde et produkt, som stod for næsten 30 procent af det totale salg inde for varegruppen. Vores undersøgelser viste, at det forventede fald i salget ved en prisforhøjelse ville blive opvejet af højere dækningsbidrag. Der ville altså ske et fald i antallet af solgte produkter, men ikke i omsætningen. Vi mente, at en stor prisforhøjelse i forbindelse med julesalget og en ny version af det eksisterende produkt ville kunne motivere en prisjustering. Resultatet kom bag på ledelsen. Det var ikke kun dækningsbidraget, der steg; man solgte også flere enheder. Det var en stor succes.

Belgiske Delvaux, der fremstiller eksklusive håndtasker, satte på et tidspunkt priserne kraftigt op i forbindelse med en ny profilering af varemærket. Salget steg drastisk, da kunderne nu opfattede mærket som et økonomisk overkommeligt alternativ til Louis Vuitton-tasker. I 1970’erne gik salget af whiskymærket Chivas Regal trægt. I forbindelse med en ny profilering af varemærket satsede virksomheden på en etiket, der så mere eksklusiv ud, og man satte desuden prisen op med 20 procent. Indholdet i flasken var det samme. På trods af prisforhøjelsen steg salget kraftigt.

MediaShop Group, en af de førende tv-stationer i Europa inden for direct response-marketing (tv-reklamer, som kunderne bliver bedt om at svare direkte på ved at besøge en hjemmeside eller at ringe til et telefonnummer), skulle lancere et nyt makeupprodukt til 29,90 euro. Salget gik dårligt, og ledelsen trak produktet tilbage for at gøre plads til mere populære produkter. Nogle uger senere genintroducerede man produktet i en fornyet salgsoffensiv og til en ny pris: 39,90 euro, en prisforhøjelse på 33 procent. Nu havde man tilsyneladende sat den helt rigtige pris. Salget skød i vejret på få dage, og produktet var midlertidigt udsolgt. Makeupproduktet blev et af MediaShop-gruppens bedst sælgende produkter, ikke på trods af, men på grund af den højere pris!

I forbindelse med premiumprodukter og luksusartikler er det væsentligt, om der er en prestigeeffekt, og om en del af efterspørgselskurven har positiv hældning. Hvis det er tilfældet, ligger den optimale pris aldrig på den del af efterspørgselskurven. Den vil altid ligge højere, på den del af kurven, som igen har en negativ hældning. Det understreger en af de vigtigste konklusioner i denne bog: Du skal vide, hvordan din efterspørgselskurve ser ud, jo mere præcist, jo bedre. Hvis en virksomhed ikke har styr på kurverne, vil den famle i blinde i jagten på den optimale pris; det gælder i særlig grad, når det drejer sig om luksusartikler.

Hvis der er usikkerhed, vil vi anbefale gradvis at sætte prisen op. I mange tilfælde vil det desuden være klogt at gøre som i eksemplerne vedrørende Delvaux og Chivas Regal og kombinere prisforhøjelsen med nyt design og ny emballage.

Pris som kvalitetsindikator
Et fænomen, der ligner prestigeeffekten, er det, der sker, når forbrugere opfatter pris som en indikator for et produkts kvalitet. En lavere pris kan signalere manglende kvalitet. Mange kunder handler efter princippet, at ”man får, hvad man betaler for”, og holder sig væk fra lavprisprodukter. Og for mange kunder går den tankegang begge veje. De har den tommelfingerregel, at højere pris er lig med højere kvalitet. Her kan en prisforhøjelse altså føre til større salg. Men hvordan går det til, at pris bliver en kvalitetsindikator? Der er flere rimelige forklaringer:

Erfaring

Hvis kunden tidligere har haft positive erfaringer med dyrere produkter, er der stor chance for, at man vil betragte høj pris som en indikator for en vares kvalitet.

Det er nemt at sammenligne

Forbrugere kan bruge pris til objektivt at sammenligne forskellige produkter. Det gælder især, når prisen er fast og ikke kan forhandles. I situationer, hvor prisen kan forhandles, som i forbindelse med industrivarer eller varer i en basar, fungerer pris kun sjældent som kvalitetsindikator.

Omkostningsbaseret tankegang

Mange kunder tror, at prisen hænger tæt sammen med sælgerens omkostninger. Forbrugernes tankegang er altså omkostningsbaseret. De tror, at sælgeren sætter sine priser ud fra omkostninger til materiale, fragt og fremstilling.

Hvad angår koblingen mellem pris og kvalitet, findes der på fransk et udtryk, der lyder sådan her: ”le prix s’oublie, la qualité reste”. Det betyder frit oversat, at en vares kvalitet vil findes, længe efter at du har glemt, hvad du har betalt for den. Den berømte spanske filosof Baltasar Gracian (1601-1658) formulerede samme tanke på følgende måde: ”Det er den største og letteste fejl. Hellere blive snydt på prisen end på varens kvalitet”.5 Man må nogle gange spørge sig selv, om offentlige myndigheder og virksomheder virkelig er bevidste om det, når de insisterer på at vælge det billigste tilbud i en udbudsrunde.

Det er virkelig frustrerende at betale mere, end man skulle have gjort. Men irritationen over den slags indkøb bliver mindre, hvis det produkt, man har købt, fungerer, som det skal. Det er værre, hvis produktet viser sig at have defekter eller slet ikke fungerer. Så varer frustrationen ved, indtil produktet er opbrugt eller smidt ud. Moralen er altså, at man ikke må glemme kvalitet i jagten på en lavere pris. Men det er selvfølgelig nemmere sagt end gjort.

Koblingen mellem pris og kvalitet gælder også i forbindelse med konsulenttjenester. Det blev en højt placeret chef bevidst om, da han på et tidspunkt kontaktede en international skatterådgiver for at få hjælp til at få besvaret et spørgsmål. Det tog rådgiveren 30 minutter at besvare spørgsmålet – hvilket kostede 15.000 kroner. Beløbet var så stort, at direktøren troede, det måtte være en fejltagelse. Så han ringede til skatterådgiveren.

”Synes du ikke selv, det er lige i overkanten for en halv times arbejde?” spurgte han.

”Prøv at se sådan her på det”, sagde skatterådgiveren. ”Du kunne være gået til en almindelige skattekonsulent med dit spørgsmål. Det ville formentlig have varet tre dage, før du fik et svar, og det er meget muligt, at svaret ikke engang ville have været dækkende eller muligt at implementere. Det tog mig et kvarter at forstå dit problem og derefter yderligere et kvarter at finde frem til den optimale løsning for dig”.

Man kan kun give ham ret. Bagefter viste det sig, at direktøren havde fået det bedste råd i den givne situation. Af det kan vi lære, at gode råd ikke altid er dyre. De er faktisk ganske billige, når man opdager og forstår værdien af dem. Problemet består selvfølgelig i, at vi først på et senere tidspunkt er i stand til at værdsætte den fulde værdi af et godt råd. At betale et stort beløb forud kræver tillid. Der er tit meget lille sammenhæng mellem den tid, nogen har brugt på at nå frem til en løsning, og løsningens kvalitet.

Priser er som regel flygtige og hurtigt glemt. Forbrugerstudier har vist, at vi har meget svært ved at huske priser, selv på produkter vi har købt for nylig. Men om kvaliteten er god eller dårlig, det husker vi. Vi har alle prøvet at falde for et tilbud i forbifarten og købe en vare, der hurtigt viser sig ikke at leve op til vores forventninger. Mange af os har også prøvet at betale en pris, vi syntes var meget høj, men som senere har føltes særdeles rimelig, fordi produktets kvalitet viste sig at overgå vores forventninger. Da Hermann Simons mor i 1964 fx skulle købe sin første vaskemaskine, valgte hun en Miele. Prisen var hårrejsende høj for en fattig bondefamilie, men hun fortrød aldrig købet. Vaskemaskinen holdt helt til hendes død i 2003.

Pris = værdi
Vi er utallige gange blevet spurgt om, hvad det vigtigste aspekt af prissætning er. Vores korte svar lyder altid: ”værdi”. Eller endnu tydeligere ”kundeværdi”. Den pris, en kunde er villig til at betale, og dermed den pris, en virksomhed kan opnå, vil altid afspejle, hvilken værdi en vare eller en tjeneste opleves at have for en kunde. Hvis kunden opfatter værdien som høj, vil betalingsviljen stige. Og det modsatte er selvfølgelig også tilfældet: Hvis kunden opfatter en vares værdi som lavere end andre tilsvarende varers værdi, vil betalingsviljen falde.

Nøgleordet i denne forbindelse er ”opfatter”. Når en virksomhed forsøger at regne ud, hvad den højest mulige pris for en vare er, er det udelukkende forbrugernes subjektive (opfattede) værdi, der har betydning. Den objektive værdi af et produkt – eller andre metoder til at måle værdi som for eksempel Marx’ teori om, at en vares værdi bestemmes af mængden af arbejdskraft, der medgår til dens produktion – spiller ingen rolle i denne sammenhæng. Det har kun betydning, hvis kunden mener, det har betydning, og er villig til at betale for det.

Romerne forstod koblingen mellem værdi og pris så godt, at de indlemmede den i deres sprog. Det latinske ord pretium betyder både pris og værdi. Hvis romerne helt bogstaveligt tænkte rigtigt, er pris og værdi en og samme sag, og det er en god retningslinje for virksomheder, når de skal tage beslutninger omkring prissætning. Denne konklusion munder ud i tre vigtige opgaver for chefer:

Skab værdi

Kvalitet, ydeevne og design er alle faktorer, der påvirker den opfattede værdi hos forbrugerne. Innovation har også betydning her.

Kommuniker værdi

Det drejer sig om at påvirke kundens opfattelse. Det kan være den måde, du beskriver og sælger dit produkt på, og ikke mindst produktets brand. Værdikommunikation omfatter også indpakning, produktegenskaber og hyldeplacering (i fysisk butik eller online).

Bevar værdien

Det, der sker efter købet, er afgørende for, om man lykkes med at etablere en positiv opfattelse af værdien af sit produkt. Forventninger om, at varens værdi er varig, har stor betydning for kunders vilje til at betale for luksusartikler, forbrugsvarer og biler.

Prissætningsprocessen begynder allerede på idéstadiet. En virksomhed kan ikke vente til lanceringsdagen med at tænke på prisen, man skal derimod gøre sig overvejelser om den så tidligt og ofte, det er muligt i produktudviklingsprocessen.

Den administrerende direktør for en af Finlands største teknologivirksomheder fremviste engang stolt selskabets imponerende forskningsportefølje. Fem tusinde patenter! Virksomheden havde brugt meget energi på at udvikle detaljerede processer for produktudviklingen, havde en pipeline med nye projekter og havde desuden ansat en øverste chef for teknik, forskning og udvikling (Chief Technology Officer). På spørgsmålet om, hvorfor det var så vigtigt med patenter, svarede direktøren, at de sikrede det fremtidige salg og øgede virksomhedens værdi. Et imponerende fremsyn, hvad angik værdiskabelse. Da vi derefter spurgte om, hvor meget man havde investeret i at sikre sig, at man også ville få betaling for den værdi, man havde skabt, erkendte han, at der, hvad det angik, stadig var meget at gøre. Man havde kun brugt ganske få ressourcer på at sikre, at man kunne holde på den værdi, man havde skabt.

Det er en lektie, som kunder og forbrugere også er nødt til at lære. Gamle talemåder som ”man skal ikke købe katten i sækken”, eller ”man får, hvad man betaler for”, er stadig relevante. Som kunde skal man sørge for, at man forstår værdien af det produkt eller den tjeneste, man bliver tilbudt. Og med udgangspunkt i det skal man beslutte, hvor meget man er villig til at betale. Viden om en vares værdi er det bedste middel mod fejlkøb.