Ловушки мышления

Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам некоммерческой организации HopeLab, которая борется за улучшение здоровья детей с помощью передовых технологий, сказал: «Каждый раз, когда перед вами встает вопрос: “Что мне делать, то или другое?” — спросите себя: “А существует ли способ сделать и то и другое?” Очень часто это оказывается возможным»1.

Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем.

Когда люди имеют возможность собирать информацию со всего света, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или действия.

Представьте ситуацию: вы входите в зал суда, где на слушании дела прокурор показывает слайды в PowerPoint. На основании двадцати диаграмм он убедительно доказывает виновность ответчика. Правда, судья ставит под сомнение некоторые факты, отраженные в презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый приговорен. Вы смогли бы назвать этот фарс настоящим судебным процессом? Если сие действо возмущает вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?

Свою задачу Робертс видел в создании списка простых правил, которые могут служить руководством в разрешении подобных вопросов. Он искал, по его словам, «направляющие принципы, достаточно широкие, чтобы расширить полномочия сотрудников, но достаточно узкие, чтобы общее руководство оставалось стабильным». Так было создано то, что мы будем называть правилами Уэйна3.

Установите минные растяжки

Обычно мы скользим по жизни на автопилоте, не ставя под сомнение прошлые решения.
Например, мы все очищаем бананы сверху. Ничто никогда не заставляло нас это пересмотреть.
Растяжки могут нас разбудить и заставить осознать, что у нас есть выбор.
Предложение 1000 долларов от Zappos сознательно создавало развилку на пути устройства на работу новых сотрудников.
Коричневые M&M’s давали понять Дэвиду Ли Роту, что ему нужно проверить качество подготовки сцены.
Растяжки могут быть особенно полезными, когда изменения происходят постепенно.
Цифровые технологии погубили Kodak; вероятно, ее руководители могли бы использовать растяжки, чтобы дать более смелый ответ.
Для людей, застрявших на автопилоте: рассмотрите возможность установить срок или разделение.
«Шесть месяцев назад ты думал, что к настоящему времени у тебя будет контракт на запись».
Разделение: поденщики больше откладывали, когда их зарплата была разложена по 10 конвертам, а не лежала в одном.
Мы склонны повышать свои вложения в плохие решения; разделение поможет нам их обуздать.
Например: «Мы не будем тратить более 50 000 долларов на запуск этого провального проекта».
На самом деле растяжки могут создать безопасное пространство. Они: 1) ограничивают риски и 2) успокаивают ваш ум до тех пор, пока не сработает пусковое устройство.
Многие мощные растяжки запускаются узнаваемыми шаблонами, а не датами, или измерениями, или бюджетом.
Неожиданные проблемы: если пациент в детской больнице вызывал у медсестры тревогу, она могла позвонить группе быстрого реагирования.
Питер Друкер: будьте готовы к «неожиданному успеху».
Рогейн: ученым хватило здравого смысла, чтобы понять: рост волос на теле сулит некие возможности.
Растяжки обеспечивают нам ценное осознание: у нас есть выбор.

Крайние варианты будущего

Будущее — не «точка», то есть не единственный сценарий, который мы должны предсказать. Это интервал. Мы должны наметить его, учитывая весь набор результатов, от очень плохих до очень хороших.
Инвестор Пенсток сделал ставку на Coinstar, когда его анализ показал, что расстояние до верхнего крайнего значения существенно больше, чем до нижнего.
Когда мы расширяем крайние значения, наши прогнозы становятся более точными.
Для обнаружения нижнего крайнего значения нам требуется предсмертный анализ. «С настоящего времени прошел год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?»
Кампания 100 000 Homes избежала правовых угроз с помощью предсмерт­ного анализа.
Для обнаружения верхнего крайнего значения нам требуется препарад. «С настоящего времени прошел год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?»
Производитель жидкого мыла, надеясь вывести свой продукт на широкий внутренний рынок, заблокировал поставки пластиковых диспенсеров на 18–24 месяца.
Чтобы подготовиться к тому, чего нельзя предвидеть, мы можем использовать «коэффициент надежности».
Кабели лифта сделаны в 11 раз прочнее, чем необходимо; план разработки программного обеспечения включает «буферный коэффициент».
Ожидание проблем помогает нам с ними справиться.
«Реалистичное предварительное ознакомление с должностью» выявляет спектр неприятных перспектив и «вакцинирует» людей против недовольства.
Сандра отрепетировала, как будет просить своего босса о прибавке, что будет говорить и делать в сложные моменты.
Рассматривая интервал, мы предвидим как неприятности, так и успех, готовимся к ним и подталкиваем события в сторону желаемого результата.

Определите приоритеты

Обуздание сиюминутных эмоций не всегда облегчает решение.
Даже после того как первоначальное воодушевление Ким Рамирес пошло на убыль, она продолжала мучиться еще несколько недель.
Часто мучительные решения — признак конфликта между вашими основными приоритетами.
Основные приоритеты: устойчивые эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?
Цель не в обуздании чувств. Напротив, вы должны ориентироваться на свои устойчивые эмоции.
С помощью определения и фиксирования приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.
Когда руководители Interplast определили, что их главный клиент — пациент, нескончаемые дебаты быстро завершились.
«Правила Уэйна» позволили выездным консультантам компании Dell последовательно принимать правильные решения.
К сожалению, определить приоритеты — еще не означает заняться ими.
Исследование Массачусетского технологического института: за предшест­вующую неделю управляющие не посвятили ни минуты своим основным приоритетам!
Чтобы выкроить время на достижение основных приоритетов, мы должны избавиться от незначительных приоритетов.
Экипаж эсминца «Бенфолд» активно боролся с пунктами списка Б, такими как отбивание ржавчины и перекраска (для этого использовали болты из нержавеющей стали, которые не оставляют пятен ржавчины).
Список Джима Коллинза «прекратить делать»: от чего придется отказаться, чтобы иметь больше времени на основные приоритеты?
Ежечасный сигнал Брегмана: делаю ли я то, что необходимо именно сейчас?

Преодолевайте краткосрочные эмоции

Сиюминутные эмоции заставляют нас принимать плохие долговременные решения­.
Чтобы завершить сделку быстро, продавцы автомобилей учатся ловить клиента «на эмоции».
Чтобы преодолеть отвлекающие случайные чувства, мы должны несколько дистанцироваться.
Чтобы остаться верным своим критериям, учитель-миллионер Эндрю Халлам не стал объезжать автосалоны.
Правило 10/10/10 обеспечивает дистанцирование, заставляя нас учитывать не только настоящие, но и будущие эмоции.
Анализ 10/10/10 помог Энни первой сказать Карлу: «Я тебя люблю».
На наши решения часто влияют две тонкие сиюминутные эмоции:
1) чувство привязанности: нам нравится то, что нам знакомо, и 2) отвращение к потере: ощущение утраты для нас болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды.

Какая часть общепринятой «истины» в наших организациях считается таковой лишь потому, что часто повторяется?
Студенты, получившие в подарок чашку, не желали продавать ее меньше чем за 7,12 доллара, хотя пятью минутами раньше не заплатили бы за нее больше 2,87 доллара!
Страх потерять + чувство привязанности = предвзятость статус-кво.
PayPal: отказ от продукта PalmPilot очевиден, но ощущения говорили о другом.
Мы можем дистанцироваться, глядя на ситуацию с точки зрения наблюда­теля.
Энди Гроув спросил: «Что стал бы делать наш преемник?»
Дистанцирование позволяет яснее увидеть наиболее важные моменты, то есть лес, а не деревья.
Пожалуй, самый полезный вопрос для личных решений: «Что я посоветовал бы в этой ситуации лучшему другу?»

Учинг

Учинг = проведение небольших экспериментов для проверки своей теории. Прежде чем нырнуть, убедитесь, что перед вами вода.
Джон Хэнкс в National Instruments провел учинг с беспроводными датчиками в джунглях Коста-Рики.
Перед поступлением в университет абитуриенты должны добровольно поработать в выбранной сфере деятельности не менее ста часов.
Юридический секретарь Пегги приняла сознательное решение провести учинг своей навязчивой привычки редактировать.
Учинг полезен, поскольку мы не умеем прогнозировать будущее.
Исследование Тетлока показало, что прогнозы экспертов никуда не годятся.
Частные предприниматели отказываются прогнозировать рынок — они выбирают учинг. Вместо бизнес-планов они просто пробуют.
В компании CarsDirect.com задались вопросом: можно ли продать автомобили через интернет?
Исследователь Сарасвати проанализировала успех частных предпринима­телей:
«Мы не нуждаемся в прогнозировании будущего, поскольку и так в состоянии его контролировать».

Скотт Кук из Intuit верит в «руководство с помощью эксперимента», а не с помощью «политики, убеждений и PowerPoint». Успешная служба мобильного оповещения индийских фермеров о рыночных ценах не была бы организована, если бы она только обсуждалась.
Предостережение: учинг непродуктивен в ситуациях, которые требуют обязательств.
Из двух парней, бросивших учебу, учинг требовался тому, кто интересовался вопросами морской биологии. Тому, кто знал, что нуждается в дипломе, но боялся вернуться в вуз, учинг не нужен.
Общая ошибка при найме на работу: мы стараемся предсказать успех новых сотрудников с помощью собеседований. Вместо этого следует проводить учинг.
Дэн Хиз напрасно мучился вопросом, нанимать ли очевидно квалифицированного художника.
Исследования показывают, что собеседования не дают того результата, который вы можете получить по образцу работы, оценке коллег и т. д. Можете ли вы отказаться от собеседования и предложить краткосрочный испытательный контракт?
Зачем вообще прогнозировать, если можно узнать?