Джефф Паттон

Тем не менее такое разбиение может иметь и негативные последствия. В частности, очень легко перестать понимать, в чем заключается общее предназначение ПО

самым большим разочарованием для меня за 10 лет внедрения методологии Agile стало то, что множество программистов рассматривают истории как некие односторонние указания со стороны аналитиков. С самого начала предполагалось, что истории будут вызывать обсуждение

Поскольку главное в концепции историй – это обсуждение, люди часто забывают вести записи. В результате предмет обсуждения и достигнутые соглашения забываются.

Карты историй нужны для того, чтобы разбивать большие истории на фрагменты по мере изложения.

• У хороших команд есть четкое видение своего продукта, а каждый член команды страстно заинтересован в успехе. Плохие команды – просто наемники.
• Хорошие команды черпают идеи и вдохновение из системы ключевых показателей эффективности, наблюдения за клиентами, анализа полученных от клиентов сведений о результатах использования их продукта, а также из стремления постоянно применять новейшие технологии для эффективного решения проблем. Плохие команды получают требования из запросов заказчиков и отдела продаж.
• Хорошие команды понимают, кто их ключевые партнеры, им известны ограничения, которые вынужден учитывать бизнес клиентов, и поэтому они стараются находить решения, не только работающие для пользователей и заказчиков, но и учитывающие условия среды. Плохие команды просто выполняют требования партнеров.
• Хорошие команды компетентны во множестве техник, позволяющих быстро опробовать новые идеи для развития продукта и определить, какие из них следует воплощать в первую очередь. Плохие команды тратят часы на совещания, где пытаются составить списки приоритетов.
• В хороших командах обожают мозговые штурмы с участием лучших умов всей компании. Плохие команды ощетиниваются, если кто-то извне осмеливается внести какое-то предложение.
• В хороших командах инженеры, дизайнеры и менеджеры работают бок о бок, все время обмениваясь опытом и информацией о функционале, пользовательском опыте и технологических возможностях. В плохих командах эти специалисты разделены согласно своим обязанностям, а запросы одних к другим передаются через служебные записки и совещания, проводимые по расписанию.
• Хорошие команды постоянно пробуют новые идеи и вводят различные усовершенствования, но делают это осторожно, чтобы не навредить эффективности бизнеса. Плохие команды ждут разрешения что-то попробовать.
• У участников хороших команд непременно есть полный набор навыков для создания сильных продуктов, например, с хорошим дизайном взаимодействия. Плохие команды даже не знают, кто такие дизайнеры интерфейсов.
• В хороших командах заботятся о том, чтобы у инженеров ежедневно находилось время поработать с прототипом продукта для поиска идей по его улучшению. В плохих командах инженерам показывают прототипы на планировании спринта при оценке объема работы.
• Хорошие команды еженедельно напрямую общаются с конечными пользователями и заказчиками, чтобы лучше понять их и узнать их мнение о последних изменениях и идеях. Плохие команды считают, что достаточно собственного мнения.
• Хорошие команды знают, что не все их любимые идеи будут работать для заказчиков, но даже те, что будут, потребуют нескольких доработок, прежде чем приведут к получению желаемого результата. В плохих командах просто делают то, что записано в плане, довольствуясь датами совещаний и показателями качества.

• Хорошие команды понимают важность быстродействия и регулярных прогонов для успешного внедрения инноваций; им известно, что скорость обеспечивается правильной организацией работы, а вовсе не напряженным трудом. В плохих командах все жалуются на медленную работу, обвиняя в этом недостаточно усердно трудящихся коллег.
• После оценивания затрат на реализацию запроса хорошие команды берут на себя жесткие обязательства и стараются убедиться, что они трудятся над жизнеспособным решением, которое будет эффективно работать как для заказчиков, так и для бизнеса. Плохие команды жалуются, что им приходится работать на эффективность продаж.
• Хорошие команды выстраивают свою работу так, что могут немедленно оценить, как их продукт используется, и сделать выводы, базирующиеся на этих данных. Плохие команды считают аналитику чем-то, что хорошо бы иметь.
• Хорошие команды постепенно и непрерывно обновляют продукт, зная, что постоянный поток небольших обновлений означает стабильное и надежное решение для заказчиков. Плохие команды проводят ручное тестирование в конце огромной фазы разработки, а затем выкатывают сразу все обновления.
• Хорошие команды концентрируются на своей целевой аудитории. Плохие команды концентрируются на конкурентах.
• Хорошие команды устраивают вечеринку, когда достигают значительного улучшения ключевых показателей эффективности. Плохие команды празднуют финальный релиз чего-нибудь.

Обратное тоже верно: если вы не можете определиться, каких результатов ожидаете, каких конкретных выгод хотите достичь, расставить приоритеты практически невозможно.

Много раз и я сам, и команды, с которыми работал, фиксировали в карте мысли, возникшие по поводу замечательного продукта, а потом ужасались тому, какой огромный объем работы нужен, чтобы воплотить все их в жизнь.

потом стоит лишь отсечь все лишнее – и все поражены тем, как на самом деле мало нужно, чтобы выпустить жизнеспособное решение! Это волшебство.

А потом стоит лишь отсечь все лишнее – и все поражены тем, как на самом деле мало нужно, чтобы выпустить жизнеспособное решение! Это волшебство.