После меня — продолжение

Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться

«В баскетболе вы можете проиграть с разрывом в двадцать очков, но при этом никогда не перестанете мечтать о победе. Да, иногда одержать верх очень сложно, но все равно не стоит опускать руки… Настоящий лидер, несмотря на давление со всех сторон, должен оставаться спокойным, уметь вселять оптимизм в других, быть щедрым на похвалу и поощрение. Вместо того чтобы топтаться на месте и сокрушаться о потерях, нужно, правильно оценив ситуацию, найти самый правильный выход, который окажется еще и прибыльным».

течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников.

1991 г., чтобы привлечь внимание сотрудников банка к нуждам клиентов, мы придумали рекламную акцию под общим названием «Каждый клиент — звезда». Хоть эта реклама и вышла в средствах массовой информации, нашей целевой аудиторией были именно сотрудники банка. Мы сформулировали цель, и нам удалось ее достичь. Отныне занятые оформлением внутренних документов сотрудники обязаны были оторвать голову от бумаг и обратить внимание на клиента, ожидающего у окошка.

сих пор в подчиняющихся нам банках все технологические операции были разрозненными. Предлагаю объединить управление ими под одной крышей, для чего следует создать компанию Garanti Technoloji. Тем самым мы не только обеспечим большую экономию средств, но и станем гибче и продуктивнее. Предлагаю объединить в рамках созданного операционного центра контроль над всеми операциями в наших банках, что позволит достичь большей прибыльности. Центр станет первоклассной фабрикой технологий, он будет сфокусироваться на контроле над выполнением банковских операций, безошибочной работе и эффективности всего процесса, что позволит снизить операционные риски до самого низкого уровня. Это придаст нам гибкости; сотрудники наших отделений смогут сконцентрироваться на клиентах и предоставлять им лучший сервис, направив свою энергию на продажи и маркетинг.

рост социальной активности женщин в политической, экономической и социальной сферах;

В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51% от общего числа сотрудников, 38% — от числа руководителей среднего звена и 40% — от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки.

Всего в банке работало 5900 человек, их средний возраст составлял 50 лет. 43% всех сотрудников были женщины, а в высшем руководящем звене их представляла всего одна.

Акин Онгор и его заместители считали, что будет неправильно, если методы руководства окажутся слишком мягкими. Акин определил для всех высочайшие стандарты. Каждый сотрудник находился под огромным давлением, ему следовало научиться решать любые проблемы и не только себя дисциплинировать, но и организовать свою работу. Самым болезненным оказался первый этап, когда по банку прокатились массовые сокращения с 5000 до 2000 человек. Это был период наивысшего стресса и споров между сотрудниками.

Еще одна особенность Онгора — стремление к инвестициям в кадры, лучшим доказательством которого служит факт, что абсолютно каждый сотрудник банка прошел полагающийся ему образовательный курс. За банком Garanti закрепилась слава «лучшего работодателя» среди всех турецких банков.